Author Archive for genisroca
En l’activitat digital tot genera una dada. Les targetes de crèdit indiquen on gastem, en quines botigues de quines ciutats, en quins conceptes i amb quins imports. Els telèfons mòbils indiquen on som i amb qui parlem. Les xarxes socials saben quines són les nostres amistats i quins els nostres grups d’interès. Els nostres proveïdors d’Internet saben quins webs visitem. La targeta de fidelització del supermercat sap quins productes preferim i amb quina freqüència els reposem. Dades. Dades. Dades. Una ingent quantitat de dades que ara amb la digitalització són més traçables, emmagatzemables i gestionables que mai.
Entre tantes dades hi ha molta informació, informació clau per al negoci. Tendències i correlacions, causes i efectes, preferències de consumidors i pautes de conducta. Ja hi ha qui valora les empreses en funció de les seves bases de dades i del potencial d’aquestes per al desenvolupament de negoci. Sense el valor de les dades no s’entén el verdader potencial de Google, Apple, Amazon o Facebook. Però tampoc el de Telefónica, BBVA, Carrefour oEndesa.
En aquest context hi ha qui s’obsessiona per col·leccionar i processar dades, i ja es detecta una certa tendència a la paràlisi per l’anàlisi. Milions de dades, increïbles esforços per al seu processament, i una certa incapacitat per obtenir informació realment útil. Molta estadística descriptiva però poques inferències útils. I és que malgrat l’arribada de la digitalització res no ha canviat: no obté respostes qui posseeix les dades, sinó qui sap fer les preguntes.
Vaig aprendre aquesta obvietat fa 25 anys quan exercia d’arqueòleg (sí, aquesta és la meva formació de base) i la vaig aprendre treballant amb paleontòlegs. Cada vegada que en un jaciment prehistòric trobàvem el crani d’un homínid els paleontòlegs eren qui intentaven explicar-nos en quin moment de l’evolució humana ens trobàvem, i per a això es dedicaven a analitzar la resta fòssil i intentaven extreure’n totes les dades possibles. Mesuraven la longitud, amplada i gruix de cada peça, el gruix de les parets cranials, el perímetre, el detall de cada peça molar… es dibuixava tot al mil·límetre. Centenars de mesures, milers de dades…, però poca informació. Tot va canviar quan per fi els paleontòlegs es van enfrontar a les restes fòssils amb la intenció de fer-los preguntes, en lloc d’intentar obtenir-ne dades.
Durant dècades s’havia pres la mida de totes i cadascuna de les dents, i s’havien dibuixat detalladament una a una. I el mateix amb la mandíbula. Fins que un dia algú va preguntar: Aquest homínid és carnívor o herbívor?. I davant d’aquesta pregunta la dada útil va ser l’angle de desgastament dels molars (la seva inclinació canvia clarament d’una dieta a l’altra), així com el gruix de la mandíbula (ja que una demanava major musculatura facial que l’altra). Dos simples dades: angle de desgastament molar i gruix de la mandíbula donaven la resposta a una gran pregunta. Fins aleshores s’havien recolectat centenars de dades, però no s’havia aconseguit una resposta tant útil. I per si això fos poc l’angle de desgastament molar és una dada que ningú havia recollit abans de fer aquesta pregunta.
Sense preguntes sempre processarem més dades de les necessàries, i a més a més no tindrem la certesa d’estar treballant amb les dades correctes. El Big Data pot ser un Big Fail si no s’orienta a respondre preguntes concretes. I aquestes preguntes concretes només es poden plantejar des d’un profund coneixement del negoci i els seus reptes.
Ara que ja tenim la capacitat de recopilar dades i processarles, haurem de demostrar la capacitat de fer les preguntes pertinents. I això no dependrà de la nostra capacitat tecnològica, sino de la nostra correcta comprensió dels reptes del negoci.
El secreto del ‘big data’ són les ‘big questions’.
L’incessant ritme de les novetats tecnològiques fa creure que evolucionem ràpidament, però la veritable natura dels canvis depèn de l’adaptació social, i això és més serenament del que sembla a vegades. Sense anar més lluny, ja fa més de 30 anys que els ordinadors personals PC són al mercat, però encara discutim com els incorporarem a les aules escolars. Quan ho tinguem resolt, els PC ja no existiran.
Si prenem una certa perspectiva la història d’internet es pot explicar amb només tres etapes. La primera d’aquestes etapes podria comprendre des dels seus orígens com a xarxa informàtica militar fins a mitjançats dels anys 90. Es tracta d’un espai tècnic i minoritari al qual molt pocs tenen accés, dominat per enginyers i desenvolupadors, i caracteritzat per una incessant exploració i experimentació. Podríem definir aquesta etapa com ‘la internet pionera’.
La segona etapa d’internet arrenca el 1994, que és quan, per primera vegada, els particulars poden contractar un accés a internet i la xarxa esdevé pública. Els costos encara eren alts, i no exempts d’una certa complexitat (mòdems amb protocols Hayes connectats a 1.200 bauds pel port COM1 i altres boniqueses que alguns encara recordem no sense cert estupor). En aquest context només les empreses i institucions dotades amb un departament de sistemes i amb professionals informàtics podien permetre’s la gestió d’una presència a la xarxa. Podríem definir aquesta etapa com ‘la internet de les empreses’.
La dràstica reducció de costos i la contínua simplificació de la tecnologia va fer possible que no només les empreses, sinó també les persones a títol particular, poguessin plantejar-se la possibilitat de desenvolupar activitat a la xarxa. Aquest procés, que podríem situar aproximadament al 2005, va donar peu a la denominada internet social, o Web 2.0, en què qualsevol persona pot publicar un vídeo o una foto, escriure un bloc o participar en una xarxa social. És el moment en què ara ens trobem, i que podríem denominar com ‘la internet de les persones’. Arrodonint, actualment hi ha uns 4.000 milions de persones amb accés a la xarxa, i la seva capacitat de comunicar-se i d’actuar-hi ha modificat gairebé tots els processos de negoci que coneixem. La conversa és rellevant, la informació i el coneixement flueixen i es multipliquen, els mercats es modifiquen i neixen i moren models de negoci.
Però internet continua avançant, i sobretot la seva tecnologia continua simplificant-se i abaixant costos. Ja no només les empreses o les persones poden actuar a la xarxa oferint i negociant informació, ara també ho poden fer els objectes. Un plaça de pàrquing que diu si està lliure o ocupada, un autobús o un tren que informen si estan arribant, un llit d’hospital que diu si el pacient ha caigut… arribem al que serà la quarta etapa d’internet (i no serà l’última): la internet de les coses, també anomenada M2M (‘machine to machine’). Actualment amb prou feines hi ha uns 1.400 milions d’objectes quotidians connectats a la xarxa, però al 2020 s’espera que ja en siguin més de 40.000 milions. Un creixement brutal que modificarà de manera radical l’aspecte de la internet que coneixem. Cotxes que saben on són els embussos (i els eviten), tiretes que envien les constants vitals a una central d’alarmes i ens avisen si el nostre avi es troba malament… la internet de les coses serà una internet de serveis.
Siguem sincers: la internet social ha donat molta feina però pocs diners. Els blocs, la conversa i les xarxes socials continuen sense demostrar un model de negoci clar, malgrat el seu potencial innegable. Però la internet de les coses sí que serà clarament monetitzable ja que ofereix serveis que poden millorar la nostra qualitat de vida. Per a molts, el focus deixarà d’estar en la gestió de la conversa i el nou eix serà el disseny de serveis en què la tecnologia i l’enginyeria tornaran a ser claus de competitivitat.
En el declivi de la conversa, propostes com Facebook poden quedar molt perjudicades, i actors com Amazon, més orientats al servei, poden cobrar un nou impuls, encara que sens dubte veurem aparèixer nous protagonistes (i desaparèixer-ne d’altres que avui semblen inqüestionables). Internet encara està començant, i continua madurant.
Hi va haver un temps en què s’argumentava que tenir una pàgina web feia que estiguessis a només un clic dels teus clients, a només un clic del teu públic, a només un clic de la teva audiència. Internet permetia als negocis crear un canal directe de relació amb les seves audiències i clients, i això havia de comportar un efecte de desintermediació de molts sectors.
Hotels que podrien captar clients sense necessitat d’acords amb operadors turístics, poetes que podrien donar-se a conèixer malgrat no merèixer l’interès de cap editorial. Però la realitat ha estat una altra: lluny de provocar desintermediació, Internet ha afavorit l’aparició de nous intermediaris.
Internet és negoci sobretot per als qui han estat capaços de captar el màxim de propostes d’una mateixa categoria i presentar-les a l’audiència de manera agregada. Infojobs va captar les ofertes de feina i els candidats a la recerca de feina, i es va constituir com el nou intermediari de la categoria. Airbnb ha captat l’oferta de particulars disposats a llogar el seu apartament o una habitació del seu apartament, i actualment gestiona una reserva cada dos segons. Booking ha sabut captar el mercat de les reserves hoteleres i hi ha establiments que depenen de Booking en més d’un 70%. Intermediaris digitals per a negocis analògics.
I estem lluny de l’estabilitat: hi continua havent múltiples oportunitats per al desenvolupament de nous intermediaris. Google llança el seu Flight Search i es visualitza clarament el buit que hi ha en el sector aeri. Proliferen els comparadors de preus en assegurances, en un clar intent de fer d’intermediari en la categoria. I no hi ha cap ciutat important al món en què no s’estiguin duent a terme quatre o cinc iniciatives que lluiten per captar l’oferta d’oci i ocupar una posició forta d’intermediació.
La feina dels intermediaris consisteix a captar el màxim possible d’actors tant en l’oferta com en la demanda, i la tàctica habitual sol consistir a intentar captar primer el màxim d’oferta i, a partir d’aquí, intentar merèixer l’audiència. Hi ha tres tàctiques habituals per captar l’oferta:
- Basada en tecnologia. L’exemple paradigmàtic és Google. La tecnologia del seu cercador és creïble quan t’informa de quants vols hi ha entre Barcelona i Toronto, en quins horaris i amb quines companyies.
- Basada en acords. L’intermediari ofereix un avantatge, aporta valor a l’operador. Els propietaris d’un apartament veuen una oportunitat en integrar-se a Airbnb.
- Basada en esforç. L’intermediari emprèn la tasca de recopilar tota la informació. És el típic exemple de les guies d’oci d’una ciutat, en les quals l’intermediari assumeix una redacció que elabora continguts propis en què descobreix i qualifica restaurants, espectacles i qualsevol tipus de propostes.
Les iniciatives basades en esforç acostumen a ser ruïnoses. Requereixen grans estructures de personal per generar uns continguts que a sobre són d’alta obsolescència. Cal invertir un gran flux de diners, i el retorn acostuma a ser lent i a un termini massa llarg.
Les iniciatives basades en tecnologia creen avantatges competitius massa febles. Si fas un comparador de preus d’assegurances vius amb l’amenaça que aparegui un altre cercador més eficient, un risc del qual només Google sembla que està exempt. Així doncs, en aquest cas l’estratègia passa per desenvolupar la marca i liderar el top of mind de la categoria, cosa que implica grans i cares campanyes de publicitat: Trivago, Rastreator, Acierto…
Les iniciatives basades en acords semblen les de més d’èxit, ja que aconsegueixen un raonable equilibri esforç-benefici. En el cas d’Airbnb, cada propietari assumeix la tasca d’informar sobre les característiques del seu apartament. En el cas de TripAdvisor, cada client assumeix la tasca d’opinar sobre l’establiment que ha visitat. En ambdós casos, la plataforma aconsegueix presentar continguts de valor sense incórrer en costos excessius, cosa que podria donar peu a un model de negoci sostenible.
El tòpic diu que Internet provoca desintermediació, però res més lluny de la realitat. Estem en un moment convuls en el qual Internet es configura com el canal per fer d’intermediari en qualsevol tipus de sector d’activitat, i contínuament neixen iniciatives amb l’objectiu d’ocupar aquest espai central entre oferta i demanda. La majoria fracassaran i tancaran, ja que en això de la intermediació acostuma a ser cert allò de “només en pot quedar un”.
Si vols demostrar al món que estàs en l’ona i que segueixes les tendències, hauries d’estar parlant de Smart Cities. Si ets emprenedor hauries de saber que hi ha un filó d’oportunitats al voltant de les Smart Cities. Si dirigeixes una gran empresa hauries de tenir una línia de treball explorant les oportunitats al voltant de les Smart Cities. Si ets alcalde hauries de tenir diversos projectes per aconseguir que la teva població sigui Smart. I si simplement vols impressionar als teus contertulians de bar hauries de dir “Smart City” com a mínim sis vegades al dia.
L’imparable procés de la digitalització segueix el seu curs. S’han digitalitzat els continguts (l’àudio, el vídeo, el text …), els mitjans (la televisió, la ràdio, la premsa …), les nostres comunicacions (el correu, la telefonia, la fotografia …), fins i tot s’han digitalitzat els diners i els comptes corrents. Els primers en fer servir el fet digital per a millorar els seus processos varen ser les organitzacions, i els següents hem estat els ciutadans. Ara que tant les empreses com les persones fem servir allò digital amb normalitat per actuar i relacionar-nos, s’inicia una nova fase: els objectes també s’incorporaran al fet digital per relacionar-se amb l’entorn.
Autobusos que informen de en quin punt del trajecte es troben, trens que avisen de si van en hora, carreteres que saben si estan més o menys congestionades, màquines de vending que demanen ser repostades, aparcaments que informen al gps del cotxe sobre quantes places queden lliures, tirites que envien al metge els valors del teu ritme cardíac, fregidores que encenen la campana extractora si ho havies oblidat … que les coses siguin capaçes d’actuar i relacionar-se ho canviarà tot. Augmentarà el volum d’informació, i això hauria de permetre dissenyar nous i millors serveis. Serveis basats en informació. Serveis intel·ligents.
I en aquest context apareix el terme “Smart City”. Que és com dir que el nostre entorn es poblarà de sensors i dades que donaran pas a nous i millors serveis. Però aquí és on sorgeix el dubte. Per què ho estem anomenant “Smart City” en lloc de “Smart Restaurant”, “Smart Supermarket” o “Smart University”?. Per què hem traslladat en concret a les ciutats el repte i la pressió de posar en marxa la digitalització dels objectes quotidians?.
Si la Internet social va ser un tema de màrqueting i comunicació, de sociòlegs i estudis de mercat, la internet de les coses és un tema d’enginyers. De sensors i cablejats. I les principals enginyeries del món han treballat durant els últims 30 anys en l’obra pública. Autopistes, ponts, estacions de tren i aeroports. Empreses amb centenars, milers d’enginyers, que de manera traumàtica veuen com la contractació d’obra pública ha estat bruscament reduïda. I que mai més tornarà als nivells anteriors. L’enginyeria necessita buscar un nou horitzó, i el busca en el digital igual que ho estan fent la resta de sectors (banca, oci, salut, educació …). I descobreix l’oportunitat de connectar objectes a la xarxa per crear una capa de dades que doni peu a nous serveis. Cablejar la M30 de Madrid. Cablejar la Ronda Litoral de Barcelona. Connectar la flota d’autobusos. Posar sensors a cada semàfor.
Si ets una enginyeria que bàsicament treballava per a l’administració pública, ara hauries d’estar intentant impulsar projectes “Smart Cities”. O el que és el mateix, proposant la digitalització al teu principal client. Els que som de lletres creiem que els noms delaten la intenció, i sovint condicionen el resultat. En dir-li “Smart City” traspassem la pressió de la seva implantació als responsables de les ciutats. És un tema d’infraestructures, un repte municipal. Darrere de la majoria de projectes “Smart Cities” trobarem operadors d’obra pública i/o serveis públics que intenten convèncer un consistori que els assigni un pressupost.
Però, depèn del pressupost dels alcaldes de Barcelona o Madrid que les seves ciutats despleguin sensors que alimentin de dades a una nova capa de serveis? No poden pagar-ho, només poden regular-ho i administrar-ho (i ho han de fer!). Amb la qual cosa la veritable batalla està en les concessions: les empreses dotaran de sensors a les ciutats a canvi de llicències d’explotació. Hauràs de pagar una quota per a disposar en temps real de les dades de densitat de trànsit a la teva ciutat, amb les que el teu GPS podria calcular el trajecte òptim. Potser no vulguis pagar-lo, però SEUR o MRW… “Smart Cities” no és només un terme nou i de moda (com ho demostra que encara ho diem en anglès) és la creació d’una nova capa de serveis d’informació en l’espai públic , i la seva privatització total o parcial és un escenari més que probable.
Ja fa més d’un any que es va publicar el video amb la meva intervenció a TEDxGalicia reflexionant sobre la Societat Digital, i avui ha assolit la per a mi sorprenent xifra de 20.000 visualitzacions. Celebro que malgrat el temps transcorregut l’anàlisi encara mereixi interés, i això m’anima a compartir-la per primer cop en aquest blog.
Avui La Vanguardia ha publicat un article meu al seu suplement econòmic “Dinero”. Donat que no es troba disponible en línia el reprodueixo a continuació:
La batalla d’Internet
Internet és un ecosistema que encara es troba en procés de construcció i on s’està lliurant una veritable batalla industrial per a definir quins seran els protagonistes dels productes i serveis més comuns tant per a empreses com per a ciutadans.
Hi ha un primer grup de protagonistes que centren la seva lluita en proposar nous serveis que podrien no només liderar una categoria, sino fins i tot reinventar-la. És el cas de WhatsApp que ha modificat la nostra manera de tenir converses en temps real; o Spotify que ha fet evident que en un mercat com el de la música es pot pagar per fer servir, enlloc de pagar per posseir; o Linkedin que vol solucionar com gestionar la teva xarxa de contactes professionals… La clau d’aquestes propostes radica en resoldre un problema concret de manera eficaç, i en aconseguir ràpidament la massa crítica suficient per a convertir-se en un jugador rellevant per al mercat. Per contra, en ser els primers en proposar una altra manera de fer les coses acostumen a ensopegar amb problemes legals, com AirBnB que acaba de ser declarada ilegal a New York malgrat que la seva proposta d’organitzar una xarxa de particulars que ofereix el seu domicili a tercers és imparable. Per no parlar dels problemes financers per aconseguir el capital necessari per a crèixer de manera ràpida. No és fàcil.
Hi ha un segón grup de protagonistes que lluiten per ser la plataforma que millor integra els serveis bàsics que podem esperar de la xarxa. I aquí és on trobem els grans jugadors d’Interner: Google, Facebook, Apple, Amazon, Yahoo!… Tots ells volen ser a Internet el que Microsoft Office va ser pels ordinadors personals: elpaquet integrat que resol la major part de les teves necessitats. Aqui el quid de la questió radica en la seva capacitat d’integrar diferents solucions parcials, de ser accessibles des de qualsevol lloc, de personalitzar les seves propostes gràcies al molt que saben de tu… Tampoc és fàcil. Semblaria que Facebook s’orienta a integrar solucions per a les teves necessitats personals, mentre que Microsoft posa el focus en els usos corporatius i d’empresa. Apple sembla centrar-se en serveis basats en una òptima integració amb el dispositiu i per això aposta per un maquinari tancat i propietari. Google va a tot i competeix amb tots ells.
El primer grup és territori d’emprenedors i startups. Idees que neixen i lluiten per crèixer i consolidar-se. Però segons la nostra anàlisi la seva supervivència depén de que siguin comprades per a integrar-se en algú del segón grup. El preu i la força d’aquesta negociació dependrà de si es tracta d’un servei realment útil, de si disposa d’un nombre significatiu d’usuaris, de si és monetitzable amb els esquemes de negoci que ja té el comprador, i de si la seva tecnologia és realment integrable. Si això no passa, el seu destí podria ser convertir-se en una solució de nínxol molt especialitzada per a un segment concret de la població, però segurament quedarà descavalcada de la batalla per esdevenir un servei universal.
En aquest conetxt, davant l’oportunitat d’oferir un nou servei els grans sempre es mouen en la tesitura de si atacar un desenvolupament propi o pel contrari comprar una d’aquestes solucions ja existents que li permetin reduir el temps de posada en marxa, i sobre tot la corba d’aprenentatge de qué suposa aquest nou servei. Fins fa poc Google no disposava d’una solució de disc virtual per a que els usuaris emmagatzemessin el seus fitxers, i fa cosa d’un any va llançar Google Drive. Mala notícia per a Dropbox, que oferia aquest servei i va veure com Google optava per un desenvolupament propi enlloc de comprar-los i integrar-los. Però a vegades hi ha sorpreses: Google va crear la seva pròpia plataforma de video, Google Video, però al final va desistir i va acabar comprant YouTube. De la mateixa manera que fa poc Microsoft ha comprat Skype i ha tancat el mític Messenger.
Yahoo! ha comprat Tumblr i amb això es dota d’un servei de microblogging del que fins ara no en disposava, amb una massa crítica d’usuaris molt rellevant, amb un alt potencial comercial ja que fins ara tenia una dèbil explotació publicitària, i amb una tecnologia força sòlida. La nova CEO de Yahoo!, Marissa Meyer, mou fitxa per a ressucitar la companyia i tornar-la a posicionar en la batalla industrial per a decidir quin serà el paquet integrat que esdevindrà d’ús majoritari a Internet. Està per veure si és massa tard. En l’anterior batalla, la de la microinformàtica, grans protagonistes com WordPerfect, Lotus o dBaseIII+ varen acabar sucumbint, i en aquesta també veurem caure gegantsnque avui ens semblen totpoderosos. Això tot just acaba de començar, i com deien a la película ‘Els inmortals’: “només en pot quedar un”.
Hi ha directius que tenen una clara tendència a buscar noves maneres de fer, nous punts de vista, nous plantejaments. Però també hi ha directius que s’orienten a ordenar i estabilitzar, a procedimentar i a normalitzar. Els primers exploren, els segons exploten. Els primers es salten les normes, els segons les dicten. Els dos són indispensables, malgrat que siguin difícils de conjugar en una mateixa organització.
Tots dos saben que el futur serà digital, i tots dos estan fent els deures. Però són dues maneres de fer diferents. I les dues són correctes. Simplement, si vols treballar amb ells has de saber identificar ràpidament si et trobes davant un directiu digital explorador o bé explotador. Sense aquesta dada, tens el risc de no entendre’ls i, el que és pitjor, de no ser útil.
Els directius exploradors tenen com a propòsit estratègic la innovació i el creixement. Les seves competències són emprenedores i les seves tasques essencials són el desenvolupament de nous productes, les innovacions espectaculars i la ràpida adaptació a les novetats de l’entorn. Demanen estructures flexibles i adaptables, i els seus controls i recompenses es basen en el creixement i les fites intermèdies. La seva cultura és la velocitat, la flexibilitat, l’experimentació i l’assumpció de riscos i, per això exerceixen un lideratge visionari i compromés.
Els directius explotadors tenen com a propòsit estratègic el cost i el benefici. Les seves competències són operatives i les seves tasques essencials són l’eficàcia, les operaciones i la innovació progresiva. Demanen estructures formals i mecanicistes, i els seus controls i recompenses es basen en els marges i la productivitat. La seva cultura és l’eficiència, el baix risc, la qualitat i els clients, i per això exerceixen un lideratge autoritari, d’adalt a baix.
Si a la teva empresa tots els directius són exploradors, tancareu arruinats. Si a la teva empresa tots els directius són explotadors, tancareu per obsolescència dels vostres productes i serveis. Els exploradors necessiten als explotadors, i els explotadors necessiten als exploradors. El veritable éxit és saber conjugar-los de la manera adequada.
Si ets explorador i el teu cap és explotador, has de fer un esforç per centrar-te en la mètrica i els indicadors per a demostrar els teus avenços amb dades objectivables. Si ets explotador amb un cap explorador has de fer un esforç per entendre les tendències i conèixer les darreres novetats. Però el que no funciona és demanar-li a un explorador que es posi a endreçar procediments i estabilitzi resultats, o a un explotador que identifiqui les tendències que marcaran el futur de la companyia. Com tampoc funciona que siguis bo explotant i tinguis enveja sana dels que exploren, o que siguis explorador i vulguis ser creible argumentant l’excel amb la previsió d’ingressos de la teva darrera idea.
Fan falta més explotadors en els processos de digitalització de les companyies, i més exploradors en el redisseny de processos a les organitzacions. El veritable valor per a una empresa és aconseguir equips híbrids on uns i altres col·laborin.
I tú… ets explorador o explotador? I el teu entorn?
